Layoffs, reorgs e cortes de custos: solução ou assunção de incompetência?

Após a farra do capital farto e até irresponsável, entre 2015 e 2021, estamos agora na “ressaca brava”. O mundo ainda tem bastante liquidez, mas com o fenômeno dos juros altos (até em países onde isso parecia erradicado) e a quebra de confiança gerada pelos desastres financeiros em empresas enormes da velha e da nova economia, o capital disponível voltou quase que inteiramente para os produtos bancários. A grana voltou para a “casinha”, com raras exceções.

A perversidade do aumento de juros faz com que o aumento do volume de depósitos à vista não se converta diretamente em mais oferta de financiamento, pois o investidor espera aumento da remuneração e busca produtos mais desatrelados de risco, além do efeito de arrasto: maior custo do dinheiro = maior inadimplência.

Sem opções de investimento e de financiamento, os negócios que ainda queimam e/ou os que necessitam de mais caixa sofrem e seus gestores precisam tomar posições, precisam agir. Nesses momentos, começa a correria para as correções de rota nos Planos Estratégicos (se é que eles existiam) e disso emanam sempre as mesmas ações:

• Demissões massivas (ou layoffs como se diz hoje em dia);
• Reorgs (onde se decidem: a extinção de posições, a fusão de estruturas, etc);
• Consultorias de corte de custos e despesas.

Aí bate uma tristeza com a mesmice que chega a dar raiva.

• Se excluir um percentual grande de seu quadro ajudará a SALVAR a empresa, por que o quadro estava tão grande? (obviedade 1);
• Se faz mais sentido excluir algumas posições-chave, fundir outras, etc. Por que era esse o estado das coisas? (obviedade 2);
• Eu olhando para os mais de dez últimos eventos de cortes de custos que presenciei e/ou atuei na carreira, em 100% das vezes as linhas que eram mexidas eram: viagens/pessoas/verbas de representação e comissionamentos. Normalmente não suficientes em volume para reverter o ponteiro do mau momento, mas as mais “fáceis” de se mexer (obviedade 3).

Não estou pregando aqui a inação do gestor em momentos de crise. Além de defender que custos e despesas são como unhas, deve-se administrar e cortar sempre que necessário. E muitas vezes, em momentos de crise, os remédios amargos são necessários. Mas não permitam que isso seja episódico, não se pode olhar para eficiência só quando a crise te atropela, pois em muitos casos ela só chegou à sua porta por não ter olhado assim antes.

Para todas essas obviedades, esses itens de resposta à crise adotados em escala de atacado, para onde estão olhando os gestores?

Para ONTEM!! E dessa forma negligencia-se o amanhã e, consequentemente, sem o plano do amanhã bem definido e sendo executado, o “depois de amanhã” tende a ser a repetição da lista nefasta acima. Ou seja, segue-se respondendo ao ontem, segue-se aplicando a mesma receita para os problemas endógenos e exógenos e, acima de tudo, segue-se olhando para ontem.

Olhe sempre para seu negócio com o olhar da crítica, mais ainda nos momentos de glória. Use sua intuição e conhecimentos atávicos, mas desafie-os com os dados e pergunte-se a todos os momentos:

1. Seguimos atendendo a necessidade de meu público?
2. Sigo sendo a melhor opção para atender a minha demanda sob a ótica desse mesmo público?
3. Com o que tenho, qual o horizonte de negócios possíveis? Quais meus riscos de retração de receita? Qual a minha perenidade?
4. Estou fazendo as coisas da forma mais eficiente?

Reforço aqui o ponto de que é fundamental fazer essas perguntas e obter as respostas nos momentos bons também, principalmente nestes momentos.

Experimente desafiar sua estrutura, os times decisores em seu negócio, ainda mais quando a empresa bater recordes de resultado. Peça para entregarem um exercício de redução de 25%, 30% em suas bases de custos e despesas, mas proíba-os de olhar para es mesmas linhas de sempre: viagens, pessoas, verbas de representação e comissionamentos. Dessa forma, todos serão instados a pensarem no modelo de negócio, nos custos estruturais (normalmente onde tem volume capaz de virar o jogo).

No seu ápice de geração de receitas, indague se esse é realmente o máximo que pode ser feito no modelo atual, se o volume de negócios gerado até o momento é a resultante mais eficiente da matriz de investimentos versus realizações. Pense também em criar linhas de receitas alternativas. Essas respostas devem ser a base de seu Plano Estratégico e nortear investimentos, gestão, inovação, etc.

O que rogo de fato é que saiam desse ciclo vicioso, façam diferente. Não se permitam sempre comprar a mesma receita e/ou as receitas alheias. Tenha o passado como referência, mas não desfoque a perspectiva de futuro.

Seja prudente na bonança para não precisar ser boçal no aperto!!